L’Afrique gangrénée par le fléau de la corruption

Posté par BAUDOUIN SCHOMBE le 5 août 2011

Aly Diouf

13 Juillet 2011

L a corruption e n Afrique, entre 2002 et 2006, est estimée à 858 milliards de dollars soit à peu près 429.000 milliards de francs Cfa, a révélé hier le directeur du Groupe intergouvernemental d’action contre le blanchiment d’argent en Afrique (Giaba), au cours d’une conférence publique à l’Institut Africain de développement économique et de planification (Idep).

Le fléau de la corruption sur le continent africain serait estimait à 858 milliards de dollars soit à peu près 429.000 milliards de francs Cfa entre la période 2002-2006, a révélé, hier, le directeur du Groupe intergouvernemental d’action contre le blanchiment d’argent en Afrique (Giaba).

Ce chiffre qui représente environ 3 % du Pib du continent, soutient Abdullahi Shehu, est donné par le « Global financial group ». M. Shehu animait une conférence publique à l’Institut africain de développement économique et de planification (Idep), sur le thème « Les flux financiers illicites : implications pour la lutte contre le blanchiment d’argent, le financement du terrorisme et le développement ».

Abdullahi Shehu a noté un engagement de tous les pays de la Cedeao en vue de lutter contre le blanchiment d’argent. Il a reconnu que cet engagement se manifeste sous plusieurs formes.

Le conseil des ministres de la Cedeao, donne-t-il en exemple, a fourni un « appui considérable ainsi qu’un budget conséquent au Giaba afin de mener ses missions de manière adéquate ».

Il a aussi cité le vote par les Etats membres de lois contre le blanchiment d’argent et le terrorisme financier. « Nous travaillons avec les Etats membres afin d’améliorer ces lois », a souligné M. Shehu.

Selon lui, les Etats membres ont aussi tous créé des institutions puissantes y compris les unités de renseignements financiers. Il soutient que tous ces dispositifs visent à lutter de façon efficace contre le blanchiment d’argent et le terrorisme financier.

A l’en croire, eu égard à la coopération internationale, tous les Etats membres ont accepté les recommandations qui ont été avancées au niveau communautaire. Sur un autre point, le conférencier a estimé que les Etats africains sont à la fois acteurs et victimes du blanchiment d’argent et du terrorisme financier.

De son point de vue, la plupart des fonds illicites proviennent d’Afrique, contrairement à ce que l’on croit. Il estime que ces pays du monde ont besoin de développer des infrastructures adéquates et nécessaires pour prévenir l’acquisition ou le vol de leurs avoirs.

Après l’exposé, certains participants sont intervenus soit pour faire des suggestions soit pour poser des questions. C’est le cas de M. Ba du Forum civil qui a proposé la création d’un tribunal spécial sur la corruption, le blanchiment d’argent et le terrorisme financier.

D’après M. Shehu, « ce serait un pas en avant ». Seulement, il a estimé que « nous devons d’abord procéder à la création d’un cadre nécessaire afin d’éviter de créer une institution de plus ».

source:http://fr.allafrica.com/stories/201107131184.html

 

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Les Coûts de la Corruption

Posté par BAUDOUIN SCHOMBE le 1 août 2009

Par Mamadou KOULIBALY

La corruption, c’est le fait d’être corrompu, c’est-à-dire transformé en mal. Il s’agit donc d’une perversion, d’une altération d’un phénomène, d’un individu, d’une personne ou d’un acte.

Au-delà d’être un fait, la corruption est aussi un acte. Celui de corrompre quelqu’un en s’assurant son concours à prix d’argent pour qu’il agisse contre son devoir.

Il s’agit dans ce cas, d’un pourrissement de l’acte, de sa dépravation,

donc d’une action de décadence. Dans cette acception, la corruption relève de la morale individuelle, même si elle peut conduire à des coûts macroéconomiques non intentionnels.

Le devoir est l’obligation à quelque chose, qu’une personne peut avoir envers une autre par la loi, la morale ou les convenances.

Donc soudoyer quelqu’un, le corrompre pour qu’il agisse contre son devoir, c’est violer et provoquer la violation de règles de conduite en usage dans une société.

 

Le corrupteur, comme le corrompu, refuse de se conformer aux règles en vigueur et qui sont considérées comme honnêtes et justes. La corruption est donc un vice individuel qui débouche sur une décadence collective. Donc, aussi bien à l’échelle micro-, méso- que macroéconomique, elle a des coûts directs et indirects.

 

 

Pour plus d’information, téléchargez le document suivant:

Les Coûts de la Corruption     dans ANALYSE doc lacorruption.doc

 

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Bien choisir son bras droit

Posté par BAUDOUIN SCHOMBE le 30 avril 2008

Bien choisir son bras droit

 


Pour un patron, s’adjoindre un bras droit est une décision très délicate. Outre la crainte de se tromper de candidat, le piège le plus fréquent est d’avoir mal défini ses attentes. Quatre conseils pour réussir à former un duo de choc

 

Définir ses besoins

Pourquoi souhaitez-vous vous adjoindre un bras droit ? C’est la première question à vous poser. « L’erreur la plus classique, c’est de se tromper dans l’analyse de ses besoins. D’où des erreurs de casting important, comme de choisir un bras droit trop ambitieux ou qui ne cadre finalement pas à l’évolution de l’entreprise » observe Frédérique Deloffre Vye, coach et dirigeante de Croissens consulting.

La seule volonté de prendre de la hauteur ou de rompre la solitude du pouvoir ne suffit pas. Il faut cibler vos attentes : cherchez-vous quelqu’un qui puisse vous épauler dans vos décisions stratégiques, un relais pour vous décharger de l’opérationnel ou des compétences nouvelles pour développer l’entreprise ? Quelles valeurs essentielles votre alter égo devra-t-il partager ? Pour que l’alliance fonctionne, veillez aussi à bien définir vos territoires respectifs. «Il faut anticiper la répartition des rôles, savoir à qui reviendra la décision finale sur les dossiers, qui interviendra et les défendra en réunion » illustre la coach. Le but du jeu ? Faciliter l’intégration de votre numéro deux, et éviter les couacs internes.

Clarifier votre propre position

S’adjoindre un bras droit, c’est accepter de lui confier une part de ses responsabilités et de son pouvoir. Etes-vous certain d’arriver à jouer le jeu ? « On peut rêver d’un homme de confiance mais se révéler incapable de lâcher le moindre espace de décision ou de relais managérial. Il faut donc s’interroger sur sa capacité à déléguer et à s’ouvrir à un autre mode de fonctionnement» prévient Marie Josée Bernard, professeur de management à l’EM Lyon et coauteur du livre « Choisir son numéro 2, s’entourer en toute confiance ». Si cette notion de confiance réciproque est essentielle, votre bras droit ne doit pas se sentir en porte à faux avec votre mode de fonctionnement.

Attention aux ambivalences ! « Il y a souvent des paradoxes. Le patron veut un numéro deux qui joue dans l’ombre mais accepte aussi de monter au créneau quand ça l’arrange. Or, pour être à l’aise, un bras droit ne doit pas être esclave des caprices du dirigeant. Il doit pouvoir développer son point de vue » rappelle l’enseignante. Pour lui faire une place, sa présence ne doit pas apparaître menaçante pour votre leadership. D’où la nécessité d’être soi-même confiant dans sa légitimité pour bien le vivre.

Optez pour le bon recrutement

Pour dénicher la personne qui pourra vous épauler, il est certes plus aisé de le recruter en interne. A condition d’être sûr qu’il ait le calibre pour endosser ses futures responsabilités : il ne s’agit pas uniquement de récompenser un chef de service pour ses bons et loyaux services, aussi durables soient-ils. « La démarche peut être complexe et difficile, et susciter des jalousies parmi d’autres membres de l’équipe de direction. Si vous optez pour cette solution, il faudra communiquer assez vite auprès d’eux pour légitimer votre décision » conseille Marie-Josée Bernard. Dans cet acte aussi délicat, il peut être utile – encore plus si vous prospectez en externe – de recourir à l’œil neuf d’un consultant ou d’un coach. «Un des réflexes classiques, c’est de recruter un bras droit qui vous ressemble pour se rassurer. Ce n’est pas toujours la bonne solution. Il faut trouver la juste mesure entre votre envie de travailler avec lui, sa culture et les compétences recherchées » explique Frédérique Deloffre Vye.

Privilégiez une intégration rapide

Une fois votre choix arrêté, soignez la prise de fonction de votre bras droit : réfléchissez aux moyens de crédibiliser son arrivée auprès des équipes, des clients et des fournisseurs. Un binôme pour démarrer en douceur peut être envisagé, mais sur une courte période. « Il faut rapidement lui confier des dossiers importants » recommande Frédérique Deloffre Vye. Pour autant, ne négligez pas des étapes de suivi : Ces rendez-vous vous permettront de clarifier les problèmes mais aussi d’évaluer si le tandem fonctionne pendant la période d’essai.

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